“瑞士资讯”网3月21日文章，原题：合并“瑞士制造”和“中国制造”的障碍随着欧洲越来越成为中国投资的香饽饽，70余个瑞士品牌都已成为中国企业并购或收购的目标。这已引发某些瑞士人乃至一些中国人的不满和怀疑，并令人质疑如何在最大程度上为两种文化架起沟通桥梁。

　　日本上世纪对瑞士品牌发起收购潮，专家说，被收购公司的成活率不足10%，这促使自那以后瑞士人变得更警惕。“对中国企业来说，战略的制定与实施不一致是一种通病，尤其是国企”，中国石油和化学工业联合会国际部主任庞广廉说。国企“善变”是因为其管理层经常变动，所以他们更喜欢推出有助于提高个人声望的“改革”。他们的任期最长为10年，但大多数仅在任5年。

　　意味深长的是，大多数中国企业收购瑞士品牌后，不但有意避免与瑞士当地媒体接触，还拒绝来自中国媒体的采访。这无非是尽力保持相关品牌的“瑞士”身份——以及其隐含的高品质意味。因此，中国母公司不愿将相关产地迁至中国。

　　有时，中国企业的并购活动还沿袭一种“冰山”模式——瑞士子公司是仍浮出水面以“撑门面”的1%。但在水面之下，中国企业通常以有悖于瑞士商界传统的方式运营，此类做法会逐渐削弱员工对公司的拥护和客户的信任。

　　有些中国公司来到瑞士后带来不少恶习。苏黎世应用科技大学的国际商业研究员吴娟说，一些中国企业还(以高薪)搜罗瑞士本土人才并(借机)猎取商业秘密。这对瑞士在信誉和忠诚基础上建立起来的社会文化是一种巨大伤害和冲击。

　　中瑞双方往往将有关问题归咎于“文化差异”。此类问题其实与中国式管理有关。与瑞士企业合并后，美国买家通常大刀阔斧裁人并颠覆原有管理体系。这与希望保持所购公司完整架构的中国买主大相径庭。

　　但中企这种做法并不足以确保双方融洽相处。研究表明，瑞士高管大多抱怨中式管理：中国老板经常颐指气使、公开批评员工、过于强调等级并事无巨细地指指点点——这与瑞士人强调的自觉、审慎和隐私等理念格格不入。

　　但另一方面，中国国企高管或许有理由不爽，因为政府为其规定的工资仅与瑞士学徒的工资大体相当，即便他们有其他补贴。庞说,“中瑞员工之间的巨大薪酬差距使中国高管感觉自己什么都不是，因此他们严厉管控员工以证明他们才是大人物。”(作者YingZhang，崔晓冬译)