张海时代：

    改制风波下的品牌之殇

    2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年，迫于无奈的健力宝进行改制，谁曾想，改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。

    2001年6月，由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价，以半公开的方式“招商”。

    此时，三水市政府心目中理想的买家是国内饮料业同行，而最重要的一个条件就是，“必须承担健力宝所有的员工及负债”，因为只有这样，才能保住健力宝的品牌。

    从开始和青岛啤酒集团谈，改制小组辗转找了法国达能、新加坡第一食品、香港永富、新疆德隆等等企业，但却没有一家愿意掏钱来买一家“问题成堆，前景堪忧”的厂。唯一对健力宝“有点兴趣”的达能，也只愿意买下健力宝的“壳”。

    一直到浙江省国际信托投资公司的出现。在改制小组看来，浙江国投是一家实力雄厚的国有企业，并且进行过发展饮料新市场的调研，对采购、现金流管理、新品研发都有一整套思路。而最令三水市政府欣喜的是，它不仅没有讨价还价，还承诺会接管健力宝所有的员工和债务。

    2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75％的股份，作价3.38亿元。

    自此，健力宝进入代表浙江国投的“张海时代”，李经纬黯然退场。

    健力宝的命运，就这样仓促地被交到年仅28岁的张海手里。

    为了一扫李经纬时代的“老气”，张海一上台，就对健力宝进行了大刀阔斧的“格式化”改革，健力宝18年来的运动饮料路线，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大拐弯。

    2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，把健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产，旋即推出了“第五季”。并且是一口气推出维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，令人眼花缭乱。

    在高密度的广告轰炸下，“第五季”全年获得了10亿元的销售额。这让张海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一个全新的品牌——“爆果汽”。为了更吸引年轻消费者的眼球，他大胆地启用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。2004年3月，健力宝还推出茶饮料。

    尽管张海的原意是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽攻生活饮料市场，从而形成夹击。但事实上，在整个集团的资源向后者的重度倾斜中，在市场上拼杀多年的核心产品健力宝运动饮料，已不知不觉间被张海“休克”掉。健力宝成功的基因及核心竞争力，就这样一点点地被削弱、剔除。过度的产品延伸加上过度的广告轰炸，让健力宝的定位更加模糊不清，在五花八门的产品堆里，它从运动饮料的代表沦落为一个人人皆知却又人人不清楚的饮料品牌。

    让健力宝加速陷入困境的另一个原因，依然是曾经让李经纬吃够苦头的多元化扩张战略。

    从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝收购了西北化工、河南平顶山宝丰酒业、华意电器、湖北双环科技，投资3个足球俱乐部、江西景德镇健康产业园……

    这种盲目扩张的恶果再现李经纬末期的资金困局，2004年初，健力宝集团出现资金危机的端倪，拖欠供应商货款、经销商货物成为了家常便饭。没过多久，产品变味事件爆发，近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里，健力宝彻底掉进了资金黑洞。

    接下来的健力宝，陷入了前所未有的混乱时期。工厂停产，政企官司，经销商逼宫，健力宝陷入最低谷。2004年的健力宝，号称47亿元总资产，但实际负债近30亿元，其中短期债务15亿元，资产负债率达到70%，且资产水分很大。如对外公布2003年的销售额为28亿元，实际上却不足20亿元，除去应付账款，健力宝集团甚至已经资不抵债。

    相比李经纬的“缺乏创新”，张海又走上了另一个极端。他跨越的步伐迈得太大、太快，对健力宝的资金、营销网络和生产线都构成了难以消化的压力。

    张海的命运难脱李经纬的覆辙：同年8月23日，张海被健力宝集团宣布“下课”。

    2005年3月,张海因在健力宝集团期间涉嫌职务侵占和挪用资金被公安机关拘留。经佛山市中院和广东省高级人民法院两次审理后，2007年，张海被判犯有职务侵占罪,判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪,判处有期徒刑5年；决定执行有期徒刑10年。