原标题：和“影子校长”一起调进新学校

共同走过 本报实习生 苏亮月 绘

　　以一种同伴的心态，和“影子校长”一起紧抓管理的重点，一起走进课堂，把握住学校工作的核心；一起走进学生，站稳教育的原点；一起诊断学校，找到校长实践的起点。

　　■柯中明

　　我在实验小学担任校长已经有6年，学校各项常规工作都已进入了“自运转”状态，学校特色也已经在区域内享有了一定美誉度。作为教育部——中国移动“影子校长”项目的基地学校，实验小学在近几年里已经形成了一整套完善且卓有成效的培训工作方案和机制，我本人也已经能完全胜任此项工作。在该项目的上一轮工作中，学校和我本人被评为优秀基地和优秀指导老师，我们的经验还入选教育部项目办编写的《如影随形》一书。

　　中途调动了工作

　　可是，今年开学一个月后的10月初，因工作需要，上级领导把我从实验小学调到了中心小学。

　　到一所陌生的新学校工作，我不熟悉其历史沿革、文化底蕴，不熟悉学校的课改进程和师资队伍，更不熟悉学生的情况。作为校长，在不同学校间进行调动本是件十分寻常的事情，只要花上时间和精力，不熟悉的都会熟悉，一切问题都能得到解决。可是，我8日到新学校报到，14日影子校长就要来，我该如何去做好指导工作，如何与“影子校长”们一起度过两个星期呢？

　　回到实验小学去做这些“影子校长”的指导老师？那是不可能的事了；向领导汇报实际情况，拒绝今年的“影子校长”指导任务？我有种不甘心的感觉。接受这次任务，我又担心在一个人生地不熟的地方，自己都没有进入状态，又怎能完成如此重任？

　　别开生面的指导

　　我想到，实验小学之所以能成为该项目的基地，我之所以能成为指导老师，那是因为在“影子培训”工作中，我们取得过一定成绩。一所学校的成就虽说是经过了长时间积淀后才形成的，但对于一位优秀校长而言，自己的管理经验、管理实践之所以被人借鉴和学习，是因为其背后所蕴含的有价值的办学思想和办学主张。真正经得起实践检验的办学思想，是不受时间、空间限制的。因此，我在实验小学能做到的，在新的学校依然能做到；在实验小学能当好指导教师的角色，那么在新单位我也一定能做好！

　　我决定，一定要利用这次工作调动的机会，开展一次别开生面的“影子校长”指导工作。进入新学校刚过一周，学校就迎来了七位影子校长。我们马上相互见面，并如实向他们报告了我的工作变动情况。跟大家交代这样的背景，目的就是让他们和我一道，形成一个学习团队，达成以下三个共识：既要以一个旁观者的身份在远处观察学校，又要以一个当局者的身份一起参与学校工作；既要以一个学习者的身份来挖掘学校的优点，又要以一个诊断者的身份来发现存在的问题；既要发现学校的问题，也要同时发现自己的问题。

　　共同的学习旅程

　　于是，我们开始了一段共同的学习旅程——

　　首先一起梳理学校历史。我始终认为，学校的办学历史是一位校长工作的逻辑起点，因为学校运行的轨迹也是学校走向未来的基石。在一定程度上讲，学校的办学历史，就是学校文化积淀的形成过程。其中的人和事，尤其重大事件和重要人物，往往在学校当下的运行中，都能找到其身影。可以说，学校的现在就是学校历史的投射。因此，我就和“影子校长”们一起走进学校档案室、荣誉室，一起翻阅各种资料，走访各个时期的关键人物。我们发现这所创办于1986年的城区学校，曾经取得过辉煌成绩，而成绩的背后是有一个敢于创新、大胆实践、甘冒风险的教师群体。

　　其次，一起走进行政团队。依靠行政团队、发展行政团队是我的管理重点，但如何带领眼下这支缺岗情况严重的学校管理队伍，倒是我碰到的挑战：管理团队除我以外，有两位副校长，一位刚从医院出来，另一位正在医院里做各种检查；有两位副主任和一个大队辅导员，而教导主任、后勤主任、办公室主任空缺。

　　我和“影子校长”们通过行政工作例会和个别谈话，走进行政团队。借助这条最佳途径，我们共同了解学校的常规管理机制，了解他们工作中的各种问题和各种想法。经过不长时间，我就对团队同事的个性、特长、工作思维模式以及他们的价值取向有了基本的掌握。基于此，在短短一个月内，我和行政团队相处的节奏基本达致同步同频的境界。也正是依靠这样的了解，我梳理出当前工作的重点和方向。

　　再其次，我们一起走进课堂。如果说管理行政团队是我工作的重点，那么课堂则是我的核心，否则就把握不住课程改革的方向，抓不住课改的实质。在紧张的工作中，我每天安排一半的时间听课，按照从高年级到低年级、语数英音体美的顺序依次进行。在听课过程中，我一方面尽力熟悉老师，一方面努力发掘教师教学的闪光点，寻找具有学校共性的课堂教学风格与特质。在听课过程中，我不与任教老师做任何评价性的交流，但是在课后我要和“影子校长”们一起探讨、分析，共同思索和“找路”。

　　而后的落点是一起走进学生。校长工作的价值起点是学生，发展学生、成就学生是校长一切工作的原点；走进学生、心中装着学生是校长存在的基本价值。在听课之余，在活动之中，在校门值日之时，我利用一切机会和孩子打招呼，始终保持和蔼的笑容、热情的态度、包容的心态、欣赏的目光，蹲下身子和他们一起玩耍，一起交流，一起谈心，一起畅想！短短两个星期，孩子回去对家长说：“学校来了个爱笑的校长！校长背后还跟着七个‘影子’呢！”每天，孩子们见到我、见到“影子校长”时，都如同见到老朋友一般，有的致以可爱的微笑，有的张开热情的双臂，有的还亲热地过来和我手拉着手！

　　最后，一起诊断学校。为学校的发展规划出愿景，为学校的文化积淀寻找生成点，为学校课程改革和教师专业发展设计切实可行的路径，是每一位校长应尽的职责，尤其是新任校长。要做到这些，对学校的整体诊断、精准分析是基础，是工作的起点。所以，我和“影子校长”相处时，总是告诉他们时刻转换角色，进入“身在曹营心在汉”的状态：既诊断我的学校，又诊断他们各自所在的学校。这种诊断模式建立在熟悉学校历史、依靠管理团队、了解课堂现状、走近学生内心世界的基础上；这种诊断以沙龙的形式，分成办学现状分析、办学思想、学校文化以及课堂教学等几个板块进行，每次大约一个半小时。

　　影子依然在校园

　　这次为期两周的“影子校长”指导任务，在紧张忙碌中结束了。七位跟岗的校长同行离开了我们中心小学，但我始终感觉他们的影子还在校园的各个角落。从接到任务时的担忧，到离开时的坦然，我始终在想：这次突然的换岗的确给培训工作带来了挑战，在完成这次任务的过程中，我始终以一种同伴的心态，和“影子校长”一起紧抓管理的重点，一起走进课堂，把握住学校工作的核心；一起走进学生，站稳教育的原点；一起诊断学校，找到校长实践的起点。

　　当我们再次转换视角时，发现其实无论“影子校长”还是他们的指导老师，学校历史、管理团队、课堂、学生等都是我们必须要面对的。对于我而言，这次指导任务，只不过是和“影子校长”一起“调进”新学校，用教育的共性法则来解决不同个性的教育问题而已。

　　（作者系广东省广州市番禺区市桥中心小学校长）