“非典型央企”的完全竞争术

蓝星的国际并购屡获成功，引起理论界关注。不久前，一位业内资深人士与任建新有一次深入的交谈：

问：有人说，中国化工不太像国有企业，您怎么看？

答：可我们就是国有企业呀！说我们不像国有企业，原因可能是我们更像是给自己干活。拿蓝星集团来说，20多年前不过是兰州化工机械研究院的一个小企业，而如今彻底融入到中国化工集团这样一个大型国企里。我们是从1万元起家办起来的，我们的每一步，都必须全力以赴，所以蓝星的核心价值观是“事在人为”。不是我们狂妄，而是　别无他路。

问：我国的一些大型央企多少有点垄断的性质，但您常说中国化工是一个完全竞争型企业，依据是什么？

答：竞争是市场经济的天然属性。我们是完全竞争型企业，即从一开始就是靠竞争起家的，不找“市长”专找“市场”。有人说，今天的中国全社会都在竞争往高处跑。这没错，但我认为赛跑者有两种人，一种人是背着板凳在跑，在竞争中找制高点也找到了自己的位置；另一种人是只往上跑但自己没有背着板凳，板凳总想让政府帮助他们背，因此他们即使能到达制高点也不会有自己的位置。

拿中国化工来说，公司是在中国加入WTO的背景下组建的，组建的目的就是要联合起来应对入世后的机遇与挑战，更好地参与竞争。我们从一开始就是个完全竞争型企业。在世界经济一体化浪潮汹涌澎湃的今天，只有完全竞争型企业才能应对市场经济的风浪，才具有生命力和成长性。不是我们喜欢竞争，而是非竞争不可。竞争就是优胜劣汰，就是按市场规律配置各种资源，就是追求利润的最大化。

问：为了实现跨国并购，中国化工做过哪些准备？

答：在很早的时候，我就提出过抓好“五项工作”，即减员、减债、改革、发展和国际化经营。减员、减债就是要盘活接手的一些老化工企业的资产，调整负债结构；改革、发展就是建立现代企业管理体制和运行机制，通过改造扩大原有装置的规模，形成发展化工新材料的竞争优势；国际化经营就是坚持“引进来，走出去”，主动参与国际化合作和竞争。这五项工作是有深刻联系的，减员、减债和改革、发展其实就是在为中国化工的国际化经营以及跨国并购做准备。

问：您认为中国化工在参与国际并购中的经验和优势有哪些？

答：在国际并购方面，我们的目标是“买得来、管得了、干得好”。以合适的低价格“买得来”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，这要求我们要想办法提高被并购海外企业的经济效益，发挥协同效应，扩大国际影响。我认为，国际并购不能仅想着一方获利，而是双方的共赢。西方化工体系已经非常成熟，它们寻求可持续发展唯一的方法就是转移到发展中国家，而这里，最好的选择无疑就是中国。

问：中国化工全资并购的4家海外化工企业，现状如何？

答：通过国际并购，我公司获得了国内尚处于空白的完整的蛋氨酸生产技术及产业基础；以较低成本获得了澳洲最大的乙烯、聚乙烯装置及生产资源；有机硅单体整合国内外生产能力达到世界第三位，并且利用罗地亚技术开始国内空白的有机硅下游深加工产品的开发和本土化；高吸水性纤维生产技术及产业基础具备了向国内转移的条件。

同时，通过企业文化融合、治理结构改善、管理层激励、外派高层管理者、规划与市场协同等一系列措施，被并购的4家海外企业的生产经营均实现了高速增长，管理层和员工工作热情高涨，实现了国际并购“买得来、管得了、干得好”的预期目标；并通过资源整合，为下一步引进投资者、进军资本市场打下基础，前瞻性地预留了“拿得进、退得出、卖得高”的空间。最近的数据显示，这4家公司2006年的总销售收入为147亿元，利润为7.4亿元，预计今年的销售收入和利润将增加15%以上。（来源：环球人物 编辑：肖亭）