酒水行业的深度调整实质是一场利益的再分配。这一过程必然会在行业内各品牌之间、产业价值链各环节之间以及跨行业之间发生。酒水经销商作为酒水产业价值链环节中的重要一环，在本次调整中必然受到影响。

　　面对同样的行业竞争环境，优秀的经销商却能够抓住机会，主动挑战困难实现弯道超越。可以预见，未来的酒水优秀经销商除了关注形势、迎合大势外，还应该具备三个特征，方能在这次改革大潮中脱颖而出，成为名副其实的弄潮儿。

　　经销商要有经营指导思想

　　经销商无论是以个体户形式出现，还是以公司形式呈现，都离不开最基本的经营指导思想，并且在实际运营中坚持这一红线不能动摇。一旦经营指导思想缺失将不可避免地导致经营的反复，经营的系统风险将大大增加。

　　经营指导思想虽然会因人而异，但其中基本的指导思想却历久弥新。

　　诚信立业，打造酒商共赢平台

　　很多经销商的墙上赫然写着“诚信为本”字样的语句，口里时常翻唱着“诚信经营”，然而当面临抉择时却轻易背弃：向业务人员开“空头支票”、套取厂家政策中饱私囊、纵容下属欺骗客户、兜售假冒伪劣产品、挂羊头卖狗肉等。

　　在现今随着信息流动加速、社群经济兴起，新媒体运用亦是风生水起。北京的吕总在葡萄酒行业浸渍十多年，在他看来，诚信经营不仅要给消费者提供真诚的服务，关键是要把假冒伪劣产品拒之门外，让消费者学会选好酒。吕总找专业公司开发了“A商城APP”，“A商城APP”依托海量葡萄酒数据库，可以识别干白葡萄酒、香槟、干红葡萄酒、洋酒等。在功能、用户体验、交互等诸多方面进行了全面优化，与更多酒商共享葡萄酒的数据库，在葡萄酒数据库中收录了更多更完整是葡萄酒出厂信息，增加了葡萄酒品配餐，满足用户需求。当用户在选购葡萄酒时，可以用“A商城APP”扫描瓶身酒标，葡萄酒的产地、产区、年份、适饮用温度及配餐，给用户更直观的数据信息，让用户更好地挑选葡萄酒。

　　因此，经销商在经营过程中需要坚持诚信，将诚信落实在行动上，坚持下去，让客户能够感知到诚信经营理念。

　　将服务进行到底，追求客户满意

　　客户的满意是经销商成功的坚实基础，而这一基础的塑造离不开经销商向客户提供的价值服务。2003年左右，酒水行业竞争相对平和，那时候经销商开展通路促销效果就很好。

　　笔者曾与同行沟通过一个真实的案例：2003年前后，他们服务过一个酒类客户，帮助经销商设计了一套通路进货奖励政策：进货送锅活动。各级终端十分配合，认为本身卖货就赚钱了，还另行给予奖励，自然积极响应促销活动，销量段时间内大涨。2013年，市场早已是另一方场景：市场竞争白热化，倘使没有充足费用支持，经销商的货很难进店销售，通路促销早已司空见惯。作为经销商该如何持续性地赢得客户的满意？这就需要经销商因地制宜，多跑市场，多倾听来自一线的声音。例如，有的终端商面临开发团购大客户的瓶颈，经销商就要派出精干力量，与终端商一道，调动一切可以发动的力量，啃下硬骨头。一则让团购大客户感受到厂商的周到服务；二来此举可以增加对终端的粘性，强化厂家合作关系。

　　树立具有挑战性的经营目标

　　经营目标对经销商日常经营具有指引作用，能够自动将经销商精力整合。然而，很多经销商在这一环节容易出现问题，常见的问题有：

　　脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。在日常经营过程中，这类经销商很少制定目标，工作完全凭借本能或者是过往经验，最多是月末、年末进行核算，核算重点也仅限于是亏还是赚，至于公司年底要达到什么目标之类的都是浮云。一旦出现亏损，他们将陷入混乱，“饮鸩止渴”、“头痛医头脚痛医脚”的现象常见于其。

　　一味儿地将厂家制定的销售任务误当做经营目标。厂家的销售任务是根据厂家自身的销售年度规划拟定出来的，决策的依据是厂家本身的经营实际情况。然而很多的经销商却热衷于将其当做自己的“经营目标”指导年度工作，在实际经营中缺少独立性，甘做被牵着鼻文章来源华夏酒报子走。

　　经营目标制定过于随意。这类经销商开始制定自己的经营目标了，但是却习惯性地在前一年销售量的基础上增加10%、30%或者是50%，并作为自己的经营目标。其他的指标如利润率指标、终端建设质量目标、产品结构优化指标等却很难从其规划中体现出来。

　　优秀的经销商在经营过程中一定是以经营目标为依据，并主动将一切资源聚焦在目标的达成上面，脚踩西瓜皮、附庸式以及过于随意的经营目标在优秀经销商那里根本见不到。

　　面对渠道资源，

　　经销商不能不慎重

　　渠道资源是经销商重要的谈判筹码，同时也是经销商赖以生存的资本。同时，渠道资源多寡，对渠道资源的掌控力强弱也是衡量经销商优秀有否最重要的指标之一。

　　1渠道资源的数量。这一级指标里又可以细分为如下二级指标：经销商拥有的直营终端或直营系统的数量，经销商拥有的二级分销商数量，经销商拥有三级分销商数量。

　　2渠道资源的质量。渠道资源的质量主要是指经销商所拥有的分销商中，年度销量达到某一指标的数量有多少，专营分销商有多少，经销商所拥有的直营终端商中多少属于A类形象终端，多少属于B类重点终端，多少属于C类普通终端，有多少终端能够给经销商带来正利润率，这些数据关系渠道资源的质量，经销商关注这些指标能够给其带来渠道质量的持续性提升。

　　3经销商对渠道资源的掌控力。渠道资源的掌控力关乎经销商能力利用的渠道资源的程度，一些指标能够衡量经销商渠道掌控力大小：价格政策按照标准执行到位情况占比，促销政策按照标准执行到位情况占比，新品铺市一次达成率，新品铺市现金回款占比等。这些数据关系经销商对渠道资源的掌控力情况。

　　2014年，笔者在服务皖南一家酒水企业时，同负责招商的客户经理前往巢湖地区进行新品招商。经过对两个意向客户的考察我们发现：经销商A资金实力雄厚，明确表示愿意将经销合同签下来，首批打款也超过了厂家规定的最低标准。由于该新品作为公司战略核心产品，我们在招商过程中也十分慎重，于是对经销商A渠道进行了摸查，发现其终端数量较多，凭借大品牌的带动作用，网点质量也很好，然而其对终端的掌控力度很差，大量出现低价销售现象，经销商为了走量对此也是比较麻木。相反，经销商B在市场操作过程中，扎实稳健，终端生动化标准执行到位，终端老板普遍反应经销商B做事踏实、认真。经过对比分析，最终我们选择了经销商B签订了区域经销合同。

　　优秀经销商不仅仅关注渠道资源的数量提升，也关注渠道资源的质量持续提升，更加关注自身对渠道资源的掌控力，并且会在日常的经营过程中想方设法提高上述指标。

　　团队管控力关系“火力”

　　优秀的经销商总会拥有一支高执行力、敢打敢拼的团队。同一人在不同的经销商那里业绩表现却判若两人，这种现象屡见不鲜，究其根由主要在于经销商对业务团队的管控力。

　　优秀的经销商强调执行力的团队文化。除了坚决执行，其他一切都是借口。事前允许集思广益、全员参与讨论，一旦确定，剩下的就只有执行力。这种坚决执行的团队文化普遍性地出现在优秀经销商的团队管理方法论里。

　　优秀的经销商拥有清晰的业务奖罚以及晋升机制。清晰的奖励与处罚标准、明确的晋升通道指引着成员的行动方向，约束着成员行为，同时也是衡量经销商管理水平的一项重要指标。

　　笔者在服务安徽芜湖一家酒水企业时，曾接触过酒厂一经销商潘总及业务团队，其管理方式令笔者印象深刻：潘总自己就是一个充满激情的人，其代理的古井小坛在芜湖上市时，潘总现场规定——在新品铺市时，按照新开发的终端数量给予业务员相应的现金奖励，于每天晨会兑现前一天奖励。为拿到奖励，争夺市场份额，业务人员个个精神饱满、斗志昂扬，新品上市7天内新开发终端突破320家。

　　优秀的经销商重视团队培训及成员满意度。培训的价值在于塑造、强化团队价值观，提升业务团队整体业务技能。对于团队成员来说，这无疑是一项重要的福利，对于经销商来说同样是一项长效投资，带来的是对团队业务水平的提升以及团队成员满意度的提高。

　　优秀是可以复制的，在酒业调整期间，经销商要借此机会，苦练内功、提升竞技水平，在竞争大潮中“剩者为王”。

　　（您对本文有何见解，欢迎通过新浪微博＠华夏酒报进行讨论。）