“危机的另一面就是机遇，特别是对于资源型行业，越是在行业低迷期反而越是实施‘走出去’战略的最佳时机。”全国人大代表、江西铜业集团公司董事长李保民这样对记者说。
据了解，去年伦铜累计重挫25%，因相关国家的经济增速大幅放缓抑制了需求，供应过剩局面进一步加深，铜价大跌促使全球最大铜生产商——智利国家铜业公司等铜开采商控制成本，嘉能可等其他公司则关闭铜矿来限制产量。国内市场上，随着铜市场价格严重背离行业基本面，江西铜业、铜陵有色、云南铜业等10家企业发布联合倡议称，计划2016年减少精铜产量35万吨，并同时建议国家积极采取收储措施。
在李保民看来，在行业低迷期，“走出去”战略对于江西铜业以及整个铜产业都非常重要。“我们国家是一个贫铜国，在铜资源方面比较缺，70%以上的铜资源都需要进口。所以，我们要走出国门，开发国际资源，进行反周期地低成本扩张。”他说，“走出去”也符合国家“去产能”的战略目标以及目前世界经济大融合的趋势。
他对《经济参考报》记者表示，矿价低迷，海外许多矿企市值大幅缩水，在现金流困难局面下必然会打折大甩卖；而以矿业为主的国家及地方政府也会在低谷期推出更多税费优惠政策，无疑是中国企业走出去的好机会，一是可以反周期、以低成本来收购国外的一些资产，二是可以通过产能转移，把中国铜业的加工能力输出到国外，尤其是一些“一带一路”沿线国家，对于铜产品的需求量很大，产能转移存在很大空间。“很多‘一带一路’沿线国家虽然有资源，但是没有开发资金，我们走出去和当地的企业一起开发，就是一个很好的方式。”他说。
“抄底”并不意味着盲目，回顾江铜之前“走出去”经验和教训，李保民向记者坦言，企业在“走出去”时要把握好机遇，同时也要防控风险。“走出去的企业一定要非常熟悉当地的政策、法规以及方方面面的情况。否则的话，就有被套牢的风险。”他对记者说，江西铜业过去在这方面有过比较沉痛的教训，有些国家存在政治和军事风险，对于企业的经营造成很大负面影响。
李保民特别强调，资源型企业在“走出去”之前，一定要清楚了解当地资源的真实性。“否则盲目进入，结果开发了没多久，就发现资源没了，那肯定不行。”他说，企业如果在“走出去”过程中要收购国外的企业，那么一定要考虑一个问题，那就是“是否能够驾驭这个公司”。“不同企业之间的文化是不一样的，并购不仅仅涉及资金问题，更涉及团队文化问题。所以，我们在走出去的过程中，一般都用当地的管理团队来管理当地的公司，以减少这方面的文化冲突。”他说。
李保民告诉记者，江西铜业集团公司成立于1979年，是国家“六五”期间的22个重点项目之一，经过这36年的建设，江铜集团已经成为全国最大的一个铜生产基地和供应商，也是全国最大的铜加工企业和供应商，作为国内铜业龙头企业，江铜也感受到了来自整个行业冬季的寒冷。
在他的判断里，今年铜行业整体艰难的局面甚至还会持续几年。一是价格涨不上去，导致整个行业的利润被摊薄；二是运行风险越来越大。“铜行业的下游企业是一些中小企业，随着这几年经济形势的变化，一些行业受到了负面影响，这样一来，下游行业的风险就传递到我们这一层。因此，在风险控制方面，我们还是面临非常大的压力。”李保民说。
李保民认为，行业艰难状况将成为常态，在这种背景下，企业就要对以往通过价格上涨和规模扩大来增加利润的做法做出调整。“以往企业更多地还是追求规模，所以铜行业出现了产能过剩，虽然规模上去了，但是效益下来了，这对整个国家的环保也是不利的。现在铜价涨不上去，我们就要从原来的追求规模转化成追求效益。”李保民说，现在江西铜业就是更多地从效益层面来考虑问题，首先是节约成本，降低消耗，甚至包括招待费用、出差旅游等方面，这些小钱都要管起来。
其次，作为应对行业周期性危机的方式之一，李保民表示，除了发展主业外，江西铜业这两年也提出了发展矿山，巩固冶炼，精深加工，实施相关多元的发展战略。在他看来，在经济下行期，“鸡蛋不要放在一个篮子里”就体现了它的意义和效益。
作为江西省国资改革的一个排头兵，江西铜业在国企改革方面也做出了多方面尝试。李保民表示，“这么多年来，我们在法人治理结构这一方面应该说受益很多。”他说，江西铜业经营层的运行必须是在股东大会的框架下进行的，同时真正地发挥好其自身监事会的作用。与此同时，股东大会、董事会设有多个独立董事，这些独立董事在江西铜业的发展过程当中比较好地发挥了作用。
李保民告诉记者，国企改革的关键在于建立激励和约束机制，把企业搞活，与此同时也要去行政化，把人才和管理层真正放到市场上去定价。“目前国企的职业经理的市场还未完全形成，而这一市场的形成需要倚靠一个市场化机制，这种机制包括激励机制，也包括约束机制。”他说，为了防止国企管理层的短期行为，可以尝试将薪酬分期支付，以未来企业的运营表现来作为其薪水高低的标准。他还表示，国企也需要引入外部监督机制，对企业的经营状况以及企业管理层的行为做出客观的评估。
