上图为海尔创客实验室。（资料照片）下图为海尔集团雷神小微的模拟股东会。 （资料照片）
“天使和A轮没有进，B轮非常看好，希望不要把我们做成财务投资人，我们要做成战略投资人，我现在已经准备好这个协议。估值你自己填。”
1月23日，在青岛海尔工业园举行的“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”上，全国最大的IT社区CSDN董事长蒋涛向海尔雷神小微创始合伙人路凯林，抛出了B轮投资的橄榄枝。
通过资本社会化全流程驱动小微创客升级，已成海尔的常态。在海尔采访，记者深切感受到新鲜的词汇非常多：小微主、平台主、在线创客、互联互通、共创共赢……海尔已经不是传统的家电制造企业，它正在从“出产品”的制造型企业转型为“出创客”的互联网平台型企业。
海尔究竟颠覆了什么
海尔这场向互联网转型的实验可以追溯到2000年。当时，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在瑞士参加达沃斯举办的世界经济年会，印象最深的一句话就是该届大会上的一句主题语：“让我们战胜满足感。”这句话的意思是说，现在虽然网络经济还处于探索阶段，但是，一个时代已经开启，要站在时代前沿，就必须从现在起，和已经做成的一切一刀两断。从瑞士归来后，张瑞敏颇有感触地写了一篇文章，叫《新经济之我见》。
多年来，海尔一直在不断试错的过程中拥抱各种不确定性，才能够在“新经济”也就是网络经济时代，持续探索了这么多年。
2005年，海尔提出“人单合一”的管理模式，随后又启动了1000天的流程再造，经过10年的探索试错，海尔已在三个方面发生了变化：第一是企业，从传统的企业转型成一个互联网企业，成为互联网的一个节点；第二是品牌，从过去提到海尔，大家联想到的是家电，现在提到海尔大家可以想到创客；第三个方面是员工，从雇佣者变成了创业者，每一个员工都可以在海尔平台上创业，直接面对用户，创造价值。
这一变化，源于海尔的三个颠覆：
第一，用“企业平台化”颠覆“科层制”，打造“网络化组织”。形成“网络化组织”后，海尔就没有“中层”了。全公司只有三类人：一类人是平台主，其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平台主不是领导，判别其成功与否的标准是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否；一类人是小微主，也就是小型创业公司，判别标准在于能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，按照海尔当下的思路，“所有的员工都应该是创客”。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。
第二，用“员工创客化”颠覆雇佣制，让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的叫法——“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗。在做项目的过程中，按单聚散，聚散的一个基本原则是，一定要面向全球最好的资源。就这样，组织的边界消失了。
第三，用“用户个性化”，颠覆产销分离制为“交互节点”。互联网颠覆了传统经济学中的一个经典规律——边际效益递减。如果企业仍旧做产品，边际效益最终一定会递减，但如果转换思维做用户，则可以做到边际效益递增。
海尔的雷神游戏笔记本就是这样的典型案例。当时，3个85后的年轻人在市场上发现，玩家对游戏笔记本的意见特别多。他们看了3万多条抱怨，总结下来有十几条。他们从用户角度出发，进行创业，一下子把很多“不搭界”的资源连到一起，现在已经成为全国游戏笔记本行业第一名。“只有把自己看成节点，去整合世界上最好的资源，才会为用户提供更高的价值。”雷神创始合伙人路凯林这样说。
创客群体为何集中崛起
海尔的这三个颠覆，让创客群体如雨后春笋般涌现出来。这其中，既有海尔内部员工自发创业的案例，也有看好海尔平台的外来创客；既有全新的产业形态，也有老产业的创新产品；既有专注服务业的，也有专注制造业的，可谓百花齐放。
马钢就是看好海尔平台的外来创客。马钢过去一直在通讯行业工作，2014年8月份，海尔在全球招聘智慧烤箱项目CEO，他从众多应聘者中脱颖而出，当年9月份加入了海尔的创业平台。按照海尔“企业平台化、员工创客化、用户个性化”模式，在智慧烤箱项目中，海尔作为天使投资方投入182万元，马钢和其他员工又投入了90万元，其中他自己投入了45万元，注册了北京小焙科技有限公司，2015年1月14日，公司开始正式运行。
有大家的血汗钱在里面，马钢坦言压力很大，当然动力也很足，“我们憋足劲要搞出真正的差异化产品”。通过大量的用户调研，马钢及其团队把智慧烤箱市场细分聚焦为对于各类美食有高黏度需求的人群。通过整合全球资源，他们创新出了“嫩烤箱”的设计，烤箱在烘焙食物时，能最大限度地把汁水锁住，使食物鲜嫩可口。在此基础上，他们又推出了手机APP功能，激励专业的烘焙达人上传菜谱，“现在已经有一千多个菜谱，用户只需一键点击，烤箱就可以按照菜谱设置来烘焙”。
去年4月，具有独特烘焙效果和“网络智慧”的烤箱一经发布，立刻引起关注，在京东众筹平台上，几天时间便众筹了172万元，不少投资公司也闻风而至。去年8月份，智慧烤箱以7000万元的估值，引进风险投资4000万元，北京小焙科技由此进入了发展快车道。
同样通过创客平台闯出一片天下的杨铁男，曾经是海尔的员工。2014年，他联合其他几位海尔员工，共同创建了有住网。“一开始我们想吸引风投，但风投不感兴趣，我们便拿出了自己的钱，有的还把房产抵押出去了，对我们来说就是背水一战。”
杨铁男至今还记得，2014年8月20日，有住网推出了第一款互联网家装产品——百变加的初始版本v1.0，采取的是预约付款的模式，定价每平方米599元。面对这种全新的互联网预定的标准化硬装方案，好奇围观的用户不少，但敢于“第一个吃螃蟹”的付款用户却迟迟不出现。杨铁男忐忑不安地等了40多天。在这一个多月的时间里，他经历了一次彻底的“被人肉”的过程，强大的网络用户连他在海尔就职时的工牌都扒了出来。最终，“海尔曾经的员工”以及“海尔平台的创客”两个身份，帮他赢得了首批付款客户的信任。
2015年的7月19日，百变加的四次迭代产品v1.3开放预约，限额从原来的2000人提高到3000人，一个多小时售罄。应用户的强烈要求，团队又在隔日开放了500个预约名额，几分钟之内又被一抢而空……现在，有住网已经在21个城市拥有近万名预约用户，几十万活跃用户，并赢得了1亿元的A轮融资，海尔创客平台孵化出的互联网家装平台有住网不仅成为了业内翘楚，也成为互联网家装行业争相模仿的对象。
这种“去海尔化”的创客团队，在海尔有很多。海尔产业金融小微就是其中之一。与有住网不同的是，小微创始成员都来自知名咨询公司、投资银行和互联网创业企业。
邱兴玉是海尔产业金融食品农业金融小微主，他的团队15个月业务量突破10亿元。去年上半年，团队分享了340万元利润。“虽然我们做的业务和海尔传统业务截然不同，但我们同样把海尔那种先进的管理思想和商业模式理念体现在产业金融解决方案当中。”邱兴玉以鸡蛋为例介绍了他们的做法：养殖业的特点是高度离散，食品安全是挑战，价格还容易波动。怎么办？邱兴玉团队打造了以研发平台、交互平台为核心，以产品为纽带的共创共享平台。研发平台包括饲料、疫苗、信息系统、养殖设备等，力争从源头上解决食品安全难题，提供个性化服务。交互平台提前锁定需求，把价格波动转变为固定收益。金融在这个过程中像绳子一样把各方连接在一起。
统计显示，目前，海尔平台已有3800多个节点小微，除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、馨厨冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外，2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目。这些项目中有些海尔占大股，有些海尔只占小股，海尔对此完全持开放的态度。
生态圈是如何共创共赢的
在1月23日举行的海尔创新交互大会主席台的大屏幕上，“互联互通新生态，共创共赢新平台”几个大字，特别引人注目。“互联网应该是一个生态系统，但怎样打造这个生态系统?我们要建立并联生态圈和用户圈相融合的体系。我们叫做‘体验的无缝化’，就是‘共创共赢的生态圈’。”张瑞敏说。
在海尔，共创共赢的融合案例可谓俯拾皆是：
海尔首创的互联网冰箱——馨厨，除了具备一台传统冰箱的功能之外，还是互联网的入口，它把电商、娱乐、菜谱等功能，都融合了进来。在馨厨冰箱与用户见面后的第5天，馨厨冰箱就获得了第一笔第三方付费的收入，当时是一位北京用户通过馨厨冰箱上的电商平台，购买了一袋大米。一些看到收益的第三方平台资源也纷纷被吸引进来，现在已经有影音类、广告类、电商类等资源方主动前来洽谈合作事宜。
海尔快递柜项目，目前已经进入一万多个社区，连接1700万用户，其中还有15万的快递员，每天能够解决用户40万件包裹的投递，已累计解决快递行业5000万的包裹。以此为基础，他们又上线了“农特产直卖平台”，把全国各地的优质农特产品融合到一起，双十一期间，经过他们专业农特买手甄选的农特产品多达百余种，全部通过原产地直采直供，从北方的人参、鹿茸到南方的琼中绿橙，从华北的内蒙古牛肉干到东部海鲜特产干货，不仅网罗南北特色，而且让消费者以原产地价格买到正宗特产。
社区洗小微的实践，更深度诠释了海尔“开放的生态，共赢的平台”的理念。社区洗小微是海尔创业平台上孵化出来的创业小微，目前主要为大学生提供智慧洗衣解决方案，学生可以通过海尔洗衣APP查询和筛选出校园内最近的空闲洗衣机，用手机一键预约下单，并借助手机完成支付。衣物洗涤结束后，系统会发送短信至用户手机提醒取回衣物，如果清洗过程中洗衣机故障，系统也会发送短信至用户手机提醒，省去了学生排队等候、找零等麻烦，解决了高校洗衣体验差的痛点。
这一创新解决方案让曾经的竞争对手都主动找上门并变成合作伙伴。去年8月中旬，在北京大学的新宿舍楼洗衣房招标中，社区洗小微中标。开学后，学生纷纷要求更换老宿舍楼洗衣机。招标中的竞争对手——清泉学生连锁洗衣房负责人主动找到社区洗小微CEO沈昕宇，希望与社区洗小微进行合作，将北大校内的洗衣机全部换成社区洗小微的智能洗衣机；同时，将其管理的清华、人大两所高校的洗衣房，也迭代成智能洗衣机。就这样，原本是社区洗小微竞争对手的清泉，现在成了合作伙伴。
与此同时，社区洗搭建的智能洗衣平台上聚集的资源方也纷至沓来：针对学生们提出的“希望洗衣机能自动添加洗衣液”的需求，宝洁提出与小微合作，开发适合高校的商用洗衣配方；移动、联通等通讯企业找到小微，希望在“海尔洗衣”App上进行手机号码、通讯套餐、合约机的推广；分众传媒希望在洗衣机上方放置电子显示屏……
“整个生态是完全开放的。我们不只是关注自身的发展，只要能给用户提供更好的体验，我们都为各方提供这样的平台。”沈昕宇说。
目前，海尔已初步形成了共创共赢生态圈的平台效应。统计显示，截至2015年底，海尔平台上已经聚集了4700多家外部一流资源，30亿元创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。同时，海尔平台上3800多个节点小微和上百万微店正在不断努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，已有22个小微引入风投，有12个小微估值过亿元。
“海尔这场变革的意义非常深远。”北京大学教授胡泳这样评价海尔，“假如这场变革得以成功，我相信海尔将成为世界上第一个全面互联网化的企业，那么互联网将不仅是一种工具、一种科技，而是内化到海尔整个企业当中”。（经济日报记者 刘 成）
