■陈雨亭
当学校进行了相当长的一段分项探索之后，往往会进入发展的高原期。一般来说，走出高原期的方式是进行校本整体改革。整体改革指的是在总结与反思过去分项改革经验的基础上，从一个更根本的角度或者叫更高的角度来规划学校的发展。
领导方式转型：
价值领导起关键作用
学校整体改革十分复杂，需要所有教职员工贡献自己的智慧和勇气。然而，在改革之初，首先需要的是校长领导方式的转型。事实上，以我们观察这些年成功地领导学校进行整体改革的校长发现，他们领导方式的转型几乎都是在改革的过程中逐渐发生的，主要聚焦在努力进行价值领导与分布式领导两个层面。
学校中的价值领导，指的是运用学校的核心价值观去引导和规范每一个师生员工的个体价值观，使他们认同并实践学校的核心价值观，从而实现学校共同愿景的过程。例如，重庆谢家湾小学多年前就形成了“红梅花儿开，朵朵放光彩”的主题型学校文化。为了落实“朵朵”的理念，学校在推进任何改革措施或者做任何决策的时候，都要问三个问题：“孩子的立场是什么，孩子的体验是什么，孩子的收获是什么。”如果这三个问题中有任何一个的回答是否定的，措施或决策便不会通过。
决心在学校里形成怎样的核心价值观以及如何形成这样的核心价值观，是决定、判断校长领导力的根本要素，也是学校能否健康、持续成长的关键。那么在一所具体的学校，校长该如何领导全体员工和学生形成积极向上、关怀全纳的核心价值观呢？将价值观融入自己一举一动的过程，就是学校领导们引导和规范每一个教职员工个体价值观、从而实现学校共同愿景的过程。
总愿景引领：
分布式领导有团队支撑
在这个过程中，最为有效的是采取分布式领导策略。
分布式领导指的是把领导职能分布在组织成员中，以调动每一个成员的积极性和智慧，从而能够完成不仅复杂而且特别注重过程性的任务。在学校的情境中，校长要带领全体教职员工从“整体”发展的高度，共研愿景，然后再共享愿景，使所有人都了解学校的发展愿景，都明白学校的发展方向。然后，在总愿景的引领下，校长应把领导职能分布到各级行政岗位、教研组等教学研究岗位以及各类教师自发组成的有机团队等。分布职能的主要方式是鼓励各团队研究现状、目标与路径，然后创造对话情境，使相关的人们有机会分享自己的目标与策略，在肯定、质疑与改进中提升自己的专业领导力。这意味着在一所学校里有很多个思考中心。只有当学校中的每一个人都在专业智慧的基础上思考与实践，而非盲从或仅依据自己的过去经验行动，校长才能真正发展出卓越的领导力。这个引导的过程就是分布式领导。
新课程改革以来，相当一些学校焕发了活力，成为改革的主体。在学校文化建设、课堂教学改革、校本课程建设、教师专业发展等方面，这些学校进行了许多有特色的探索。有的学校甚至走得更远，开始从整体的高度，进行突破性的改革，为同类学校树立了榜样。如始建于2008年的石家庄外国语教育集团，充分发挥能够进行衔接教育的一体化教育优势，采取专业权力与行政权力“条块结合”的方式，与其它项目或领域的分布式策略一起，有效地提升了每一位教师的领导力。
权力分布重在行动：
谨记“五步骤落实模式”
我国的学校规模一般都比较大，教职员工很多，因此很多校长苦恼于权力分布之后的落实问题。其实问题的关键在于：落实权力本身也是分布式领导的一部分。常见的分布权力容易而落实难的问题，实际上是因为从分布权力的一开始就没有进行落实权力的路径设计，因此造成权力分布后的无作为或无效作为。从那些成功进行了分布式领导的学校的实践来看，权力分布至少同时要伴随“五步骤落实模式”：
第一，任何行动的主体都要明确自己或自己的团队将要采取何种行动，就是说，要命名以及解释所要采取的行动的名称。这相当于明确界定自己要采取的行动，把自己的承诺公之于众。
第二，要列出具体的行动时间表，从头就规划好开始和结束以及过程中的关键时间节点，便于自己核对进度，也便于安排各团队之间关于项目进展情况的对话交流。
第三，实施关键人负责制。每一项工作或研究任务的实施，都要事先明确是谁具体负责哪一项任务，这样既便于强化责任也便于问责。
第四，研发标准。将要采取的行动要做到什么程度？结束时要取得怎样的成果？成果如何评价？如果一开始就研制清楚最关键的评价和测量标准，那么这个标准就能引导行动的过程。
第五，要有在行动过程中及时进行修正的意识和机制。这往往意味着需要形成进行行动研究的工作习惯，在行动过程中及时进行比较、反思、修正，并把修改过程进行记录。这不仅有助于行动计划的有效实施，而且能够为组织留下珍贵的改革推进资料，意味着在组织内进行创新行动的传播成为可能。也就是说，使“我的创新”转变为“我们的创新”成为可能。
作家、诗人、文学教授格洛丽亚·安扎杜尔曾经这样说：“如果没有行动，所有的言语都是噪声。”在核心价值观引导下的分布式领导，是致力于每一个人专业能力成长的领导方式，是我们深化校本改革的关键。
（作者系天津市教育科学研究院 研究员、教育学博士）
