中国日报网环球在线消息：在德国，曾流传一个笑话：什么地方男人都去，但从来不说？红灯区。什么地方女人都去，但从来不说？阿尔迪。
据调查，89%的德国居民在阿尔迪超市购物，平均每2.5万人口就配有一个阿尔迪超市；德国的食品消费支出中，平均每4欧元就有1欧元进了阿尔迪的钱袋。
阿尔迪超市(Aldi-Market)仅在德国就有4000多家，世界其他各国有6000多家分店，并以每周至少新开一家分店的速度在迅速扩张。每年，阿尔迪销售额达300多亿欧元，它的拥有者——阿尔布莱希特兄弟俩的税前收入达15亿欧元之巨。
《福布斯》曾评价说，如果兄弟俩不是均已年过8旬，再过些年就会超过比尔·盖茨成为世界首富。但这对富可敌国的兄弟俩，生活非常简朴，既无宫殿也没豪宅，从不在社会名流聚会的场合露面，这令他们传奇般的发迹史带有一种神秘的色彩。
节俭成癖，隐居成谜
上世纪20年代初，阿尔布莱希特兄弟——卡尔和特奥，出生在德国北威州鲁尔区艾森市的一个矿工家庭。他们自幼家境贫寒，在鲁尔煤矿当工人的父亲早年因肺病失去了工作。为了维持家中生计，1913年，母亲开了一间只有35平方米的小食品店。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生的道路。
不久，母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间小食品店。简陋的店面没有修缮，只是出售黄油和一些食品，勉强维持经营。为吸引顾客，他们把黄油以当时市场最低价出售。每天打烊后，再把没卖完的黄油重新一桶桶地搬回地下室，因为兄弟俩舍不得花钱买冷藏柜。
生活上的阿尔布莱希特兄弟更是节俭成癖，尤其是弟弟特奥。
1971年11月29日，在回家路上，特奥被公司律师奥伦堡及其同伙克伦绑架。据克伦事后说，尽管奥伦堡向他形容过特奥的节俭，但当他抓住这个身穿皱巴巴化纤西服、其貌不扬的小老头时，还是不大相信这就是身价上亿的大富翁，要求特奥拿出身份证来确认。在付出了创纪录的700万马克赎金后，特奥恢复了自由。
被释放后，特奥说：“我很健康，但我也很累，整个过程让我失去了很多东西。”——这是人们最后一次听到阿尔布莱希特家族在公开场合发表评论。
现在的特奥住在布莱德市的一幢别墅里。据说，每走进一间房间特奥会先把所有的灯都关上，看看光线如何，是不是真的有必要开灯。他拥有自己的高尔夫球场，那里还立着10个储油罐，储存了100万升石油，以防油价上升。阿尔迪公司还留着印有德国4位数邮编的老信封，只要没用完，特奥就不会浪费，每次都划掉旧邮编，然后在下面整齐地写上现在使用的5位数邮编。更有趣的是，据说当年绑架案过后，特奥要求将赎金作为亏损额以获得相当数目的政府免税……
由于兄弟俩几十年如一日从不接受任何采访，过着近乎隐居般的生活，即使在网络媒体高速发达的今天，也看不到有关这兄弟俩的只言片语。无论家族生意如何成功，除了当年绑架案时特奥在媒体上露脸的那张相片，深居简出的阿尔布莱希特兄弟的私生活仍是德国最大的谜团之一。阿尔迪集团的前总经理也只是粗略地向公众描述他的两位老板：“为人传统、有礼、随和，乐于助人”。只是从赎金的数量上，人们才知道兄弟俩靠廉价店赚了多少银子。
在美国《福布斯》富人榜上，兄弟俩2002年至2004年，连续3年在世界巨富排名中蝉联第三，位列欧洲首富。至今，这对兄弟知名度都不高，即使在家乡德国，人们也只知道大名鼎鼎的廉价连锁超市“阿尔迪”，却不知道阿尔迪的老板姓甚名谁。
让沃尔玛败走德国
比起阿尔布莱希特兄弟，阿尔迪却无人不知，因为它的价廉。
原阿尔迪集团负责人布兰德斯出了一本书——《阿尔迪成就的11个秘密》。他总结道，其实所有的秘密加在一起，就一个词：“简单”。但阿尔迪的经营模式绝非简单二字可以概括的。
世界第一零售企业沃尔玛败走德国，最主要的原因是遇到一个非常强劲的对手——阿尔迪。可如果拿阿尔迪与沃尔玛相比，那简直是小巫见大巫。沃尔玛经营5万多种商品，而阿尔迪店内却只有700种商品；当沃尔玛在铺天盖地打广告时，阿尔迪只在每个店铺门口放个广告牌而已；走进沃尔玛，会看到商品琳琅满目、摆放诱人，但是在阿尔迪，只是商品包装拆开了而已，没有更多店员整理货架……
即使如此，阿尔迪连锁超市单一商品年均销售额达到3000万欧元，与之相比，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20。阿尔迪是低价的同义词，但绝不意味着劣质，没有过硬的质量，阿尔迪不可能有今天。
第一家“真正意义上”的阿尔迪超市，1962年开在德国西部的多特蒙德市。店名Aldi是由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)开头的两个字母组合而成。自此，阿尔迪被一分为二，哥哥卡尔掌管德国南部的阿尔迪集团，日后逐步走向国际化；德国北部的阿尔迪公司归弟弟特奥，特奥的两个儿子虽然参与企业经营，但重大决策至今仍由特奥本人操刀。
阿尔迪设有专门的采购公司，在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。由于采购量很大而且稳定，历来按时支付足额货款，阿尔迪在供货商那里有着良好的信誉。但阿尔迪对商品质量要求很高，总是请第三方质检机构抽查，如果评分不在“满意”以上，商品就被立即清除出阿尔迪。
现在，阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。
供货商圈内流传着这样的话：争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难，被阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。
“便宜”全给顾客占
随着阿尔迪在商品质量上的把关，它在德国人心目中的形象也逐渐改变。以前拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。但现在，开着奔驰、宝马到阿尔迪购物的也大有人在。据统计，过去的一年里，由于经济不景气，德国很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20%，销售额增加了10%。
为了避免竞争对手对其低价出售名牌商品的抵制，阿尔迪采取自创品牌的做法：注册自有商标，然后委托名牌大厂生产。所以别看阿尔迪的商品便宜，那些商品背后藏着的经常是名牌。据统计，60%的德国人在阿尔迪购买他们所需的电脑，它还是德国最大的纺织品和服装供应商。
除了“高质低价”，阿尔迪经营的另一个重要特点是，以人为本，关注所有消费者的切身利益。
新产品接受订货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，如果卖得不好，马上取消订单。同时，为了企业的形象，阿尔迪连外观稍差的商品也不拿出摆放，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意，不用提出任何解释，阿尔迪均予以退款或退货。
阿尔迪还承诺，在原来价格水平上，只要成本下降，就会继续对顾客让利销售。每次厂商降低供货价格时，他们不等新货上架，马上更换原来的商品标价。宁可承受存货高价低卖的损失，也要让利于客。
为了加快营业员的收银速度，阿尔迪将原来标为1.7欧元的商品改为1.5欧元，原来标为1.4欧元的改为1.0欧元。表面上超市亏了，但实际上一方面加快了商店的销售速度，一方面又以降价吸引了更多的顾客。
与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠、袜子论打、啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。
久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
颠覆现代管理理论
对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色。
阿尔迪有一个独特的地方：它不设公关部，不做市场调查，不做年度规划，广告投入只占总营业额的0.3%。所谓广告，就是超市每周印刷一期8开版的“阿尔迪信息报”，对下周将要上柜的廉价商品
“广而告之”，放在超市入口处，让顾客自行取用。
此外，每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，欲购从速。结果，那些想买廉价商品的顾客天没亮就在那看上去很简陋的购物大厅前排长队。这种把节约的广告成本让利顾客的做法，实际促成了商品销量的增长。
如何对庞大的分店系统进行管理是连锁业的大难题。为了加强管理，阿尔迪设立了阿尔迪南部集团及阿尔迪北部集团。南部集团负责德国西部、南部、奥地利及美国、英国等英语国家的分店；北部集团则负责德国北部、东部及欧洲大陆其他国家的分店。为适应不同地区的消费习惯，提高管理效能，阿尔迪成立了许多法律上相互独立的地区分公司，每个地区分公司设有五个部门：采购、销售、管理、物流、新店发展。为了激励员工的积极性，阿尔迪所有部门包括分店店长等负责人都不从外部聘请，只从本公司选拔。由于人员结构精干，员工只要努力工作，且有较强的工作能力，往往很快能得到提拔。
阿尔迪的员工素质普遍令人称道。他们的工资收入不低，但对他们的要求更高。几年前，阿尔迪仍拒绝电子扫描条形码。收银员必须对每一样货物的价格倒背如流，收款不用自动收款机，但速度甚至比自动收款机还要快。常常是你刚把一大堆东西摆上输送带，还没掏出钱包，收银员已经算好了账。
如此高的工作效率来自于阿尔迪独特的奖励制度。员工每月奖金数目随着每人月营业额增长，如每月5万欧元的营业额，可提取3‰的奖金，即150欧元；如果每月10万欧元的营业额，可提取3.3‰的奖金，即330欧元，如此递增，多劳多得。
每天，阿尔迪售出德国38%的罐头、蔬菜；32%的啤酒、牛奶；27%的瓶醋、色拉油等制品。阿尔布莱希特兄弟俩要动用1000多辆特制货车，将4万多吨的食品运往国内各分销店。
在德国所有连锁店中，阿尔迪的赢利能力是最强的。据统计，德国一般商业企业的销售利润率为0.5%—1.5%，但阿尔迪的销售利润率却接近3%。较高的利润表明，阿尔迪在实行低价策略的同时赚得了丰厚的利润，而其竞争对手卖了高价却只得到了微薄的回报。
击败沃尔玛之后，这个“贫民店”才露出庐山真面目，步入耄耋之年的阿尔布莱希特兄弟逐渐显现出德国零售业霸主的形象。