对策二：区别对待，量化标准

建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在对个别特例进行个案处理时，还是要避免影响全局士气。对于高端技术、管理人才，由于培养周期，甚至业务方向等因素，到市场上高薪聘请的机会要大一些，也更合理一些。我一直是比较信奉能为公司多挣的人就该多得。一般建议的解决方法是将收入分成两块，一块固定工资，70%左右；一块浮动工资（奖金，双薪，红包—— 名目不限），10%～30%左右。如果高薪聘请的高级管理人才的工作是很容易量化的，比如销售经理，一般都用数字说话。你今年要带团队完成多少销售额，双方一签字，年底完成了照协议发奖金就了。但是有的岗位工作不容易量化，也可以用细分描述目标来操作。比如一个业务拓展经理。他到时就拿着这份东西给他的上司一项一项过就是了 。

由于预见到所处行业一些发展的局限性，要进行市场分化，公司高薪请了一位业务拓展经理。请之前老板也跟几个高层包括HR沟通过他对新业务拓展需要的想法及对这个职位的要求。虽然沟通很有用，但完全听懂并不可能。新经理的薪酬比有些干了5年的传统业务经理还高出一截。但通过对这份职位目标说明书的编写和监督，会让人看到这里的确很多新的业务不是谁都能干得了，干得好的；与此同时，对老板所阐释的会给公司带来的新机会理解得更清晰了；细节的落实让大家对这个岗位的工作更理解，也不至于觉得这个人拿着高薪其实无所事事。

对策三：调整工资架构，适应展需要

如果说不是每个公司都要有完善严密的薪酬体系的话，基本的工资架构还是必需有的。比如薪资等级表。一个职位从最低到最高要有一个工资额度的范围。真要高薪外聘，只要在这个范围内就是合理的。实在要跨级，也行。就对用人部门说，你说的这个薪酬水平是高级工程师的，坚持这个数字就调他的级，资历符合，就改他的职位说明。必须赋予更多的责任，订更高的业绩目标。

编辑：杨鑫 来源：中国人力资源开发网

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