中国日报网环球在线消息：1998年夏天，44岁的于游海打心眼里觉得，自己的生活没什么可挑剔的了。

于游海是土生土长的青岛人，1979年下乡返城之后，他一直在青岛电视机厂工作(后改制更名为海信集团)。1994年，他被海信下属的进出口公司派到印尼去做市场，成了海信第一个驻外业务员。半年前，他终于结束任期，回到了青岛。

经过这些年的漂泊，他终于能过上一种向往已久的、稳定的家庭生活了——父亲72岁，母亲66岁，儿子9岁，刚上小学四年级，一家人总算可以团聚。单位给的待遇也不错：一个进出口公司的副总经理，年薪能拿到9万块，在1998年的青岛，这就算很不错了。

8月的一天，当时海信的三位老总把于游海叫到江西路的办公室里，进行了一次谈话。这次谈话改变了于游海后半生的命运。

　　到南非去

“领导让我到南非去。”于游海回忆说，“他们说，只有你去最合适。”

两年前，海信和当地人合资，在约翰内斯堡附近建了一家电视机加工厂。经过两年的运作，工厂经营状况不佳，于是青岛总部的领导层考虑更换当地“主帅”。于游海有多年做市场的经验，又在国外待过，被认为是最合适的人选。

“可我心里直打鼓。一来刚回国没多久，真的不愿意又出去，而且去南非待遇还不如国内；二来听说南非工厂那边的状况很复杂，我是有顾虑的——那地方是好是坏还不知道，而且做企业是没有退路的，去了万一不成，就完了，晚节不保。我这个年纪，再回来也没什么位置了，连后路都没有。”

当时南非那边的状况是这样的：1996年，海信出于企业运作当地化的考虑，和一个在南非当地“很有人脉和资源”的华人合作建厂，海信负责生产和技术，对方负责市场。海信以资金、设备和技术占股60%，对方以资源入股20%，另外一个股东占20%，但是不介入经营。这样的权责分配，本来以为能够各施所长，但是实际情况和想象却并不一样：合作方把市场信息牢牢掌握在手里——做跨国生意，没有市场就没有话语权。出于对控制权的争夺，原本的合作双方实际上处于一种微妙的对立局面。

“当时，我们的货物(电视机零配件)一上集装箱发出去，后面的流程你就不知道了。到货由他清关进仓库；货物卖到哪里去，中间市场不知道；货物的货款什么时候回来，双方谈判有什么贸易条件，你都不知道。完全被他控制。”

尽管觉得困难重重，于游海还是没怎么犹豫就答应去南非。“这是我们这一代人的想法，觉得领导都是为你好，他叫你做什么事情一定有他的道理。我们只是执行者。”

同时，于游海也对自己的任务做了理性的分析：自己所接替的前任是技术出身，主管生产和技术，比较稳，但是市场这一块很弱，容易受人控制；自己性格泼辣一些，敢闯，自己的介入可以补足这一块。但是风险也不是没有——

“一旦和对方谈崩了，你介入不进来，就把这个企业断送了。企业现在这样做虽然在亏损，但它总是在运作。介入的话，往好了说，你能推动下去，企业继续发展；不好的话，那你责任大了。这是海信海外建厂的第一步，如果不成功，对后面影响大了——大家就会想，今后在海外是直接做贸易，还是当地生产当地化呢？这是一个发展思路问题，要不要往下走的战略问题。这件事做不好，我们要不要还走出去？”

于游海考虑得很全面：如果过去，自己要解决哪些问题？

“第一，我们过去的人怎么生存？一个陌生的环境，签证问题就决定了你不能在这长期待着，阶段性地待着肯定对公司的运作是不好的；第二，市场必须要控制。但是他不愿意让你进入市场，你有不同意见，就可能得罪他；第三，国内的支持。当时海信的海外事业也是在摸索当中，可能对于国际市场还不像现在这么重视。”

优势、风险、问题——于游海把方方面面的事情都反复想了一遍，然后觉得压力更大了。

1998年10月28日，星期六，于游海一个人背着一个旅行包，拉着一只箱子，登上了飞往约翰内斯堡的航班。他没什么信心，只想“学着干，别惹事，到时候了就回来”。他和领导都没想到，这一干就是8年。“连驻南非大使都送走了三届，我还在这。”

　　争夺控制权

16个小时后，于游海走出了约翰内斯堡国际机场。当地的6个中国同事开了一辆二手欧宝来接他。同事们很高兴，像见了亲人一样，于游海却情绪不高。从机场到住地，车开了20多分钟，沿途是南非开阔的异国风光，但是于游海全无兴致欣赏。

“现在回头来想，南非这个地方绿化真好，但是那时候压力太大，真的没有心思看，一点没看出好来。”于游海说，“一直到过了几年以后，真正住下来，企业经营情况也好了，才有这闲情逸致。”

住所在合作方家里，3个中国同事合住一间。办公室在约翰内斯堡的亚历山大黑人区，房租便宜。于游海是主持工作的董事总经理，也没有自己的单独办公室。

工厂在约翰内斯堡附近的小城里，开车走高速公路要一个多小时。两天以后，于游海去一看，四十多个黑人工人在慢条斯理地工作，厂房虽然干净，生产线却是老旧的。

于游海很快找合作方谈话，要求大家商量着拿出一个长远的计划和目标、熟悉市场操作流程。这个时候矛盾就出来了。“就这么简单的事情，但是他们不愿意。因为我们知道了，他就没用了。他是靠这些资源入股的，告诉你，他就没价值了。”

对方的反应很消极：既不透露任何市场信息，在于游海提出新的管理措施的时候，对方只说你这不符合本地规定。具体哪里不符合规定，他又不说。甚至在生活细节上，于游海也感受到了对方的敌意：虽然有驾照，对方却不让于游海开车出门，结果于游海只能成天坐在办公室里，哪儿也去不了；工作签证对方只给他延期一个月，就盼着于游海自己打退堂鼓，知难而退。

尴尬的是，当时于游海和同事们还住在对方家里，每天低头不见抬头见。先是在家里谈，后来在办公室谈。再后来两人正面冲突，闹得不可开交，彻底翻脸。

僵局在半年以后被打破。于游海得到了青岛海信的支持：总部授权，海信在南非惟一有财务签字权的就是于游海。有了财权，一切就好说了。不久，合作方离开了海信。按照于游海的说法，“他该拿走的都拿走了，应该说，他得到的比付出的要多。”

　　瓦解黑人罢工

局面初步确定下来，于游海有了一个目标：“我们学着干，看看能不能在国际家电行业市场，在南非，占上一席之地。”

第一件事情是要打开市场，进入当地的主渠道。于游海开始和当地的大型连锁店去谈。

“我们承诺一年保换，还把50万兰特(相当于10万美元)打到客户账上作为保证金。这样人家总算接受了，进去以后，慢慢和客户之间建立了口碑和信任。几年以后，保证金也拿回来了。”

另外，他们开始培育品牌、打广告。1999年，海信的第一个广告牌出现在当地的机场高速公路上，写着“Hisense，中国知名品牌”，就在索尼广告牌的后面。

当天晚上，于游海把车停在广告牌旁边，坐着看了老半天。

“那种感觉，说不出来，真的挺鼓劲的。那时候生意做得也不是很顺，给自己找点自信吧。就感觉要做点什么事，不能那么窝囊。”

就在这个关节上，于游海又遇到了在南非极其普遍的黑人罢工问题。

在于游海看来，工人们的逻辑很奇怪：“他罢工就是要涨工资。他不是说我付出多少，而是说现在什么都涨价了，牛奶、生孩子、买房子……可哪能你不够花就给涨工资呢？他们一罢工，好象我们都成资本家了似的，其实不还是打工的？”

按照南非法律，罢工需要提前三天通知，但是工会代表和工人们直接就把于游海堵在了办公室里。工人提出了有点不可思议的要求：第一，培训三个月完了以后，考试合不合格都必须留下工作；第二，工资必须涨到一个什么程度；第三，保证这些工人今后永远在这工作。如果不答应这些条件，他们就待在办公室不走了。

情急之下，于游海从抽屉里拿出一张和曼德拉的合影，说，我们是你们领导请来的，我们来不是为了挣钱，是为了帮助你们解决就业的。曼德拉在黑人心目中何其神圣，罢工者遂撤退。

“后来我就知道了，一不能用有工作经验的罢工油子，他们太知道利用罢工，把好些工厂都折腾倒了，就用刚毕业的年轻人。再一个，要最终避免劳资纠纷，还是要改变管理模式。后来我们市场有了，产量不断扩大，就开始采用计件工资了。工人的收入不断提高，赶他走他还不走呢。”

2000年，海信买下了韩国大宇在南非中兰德地区的厂房。这是南非所有著名跨国公司的集中地。从此，海信在南非的发展进入了快车道。每年销售收入以20%-30%的速度增长。到了2006年，销售3.3亿元人民币，各种产品销售45万台。现在在南非彩电市场，海信占了15%的份额。

大年初十，记者在青岛见到回国过年的于游海。这是他9年来在家过的第3个春节。“刚去的时候要做市场，也想回家过年，但老担心出事，小心眼儿。”他伸出手来，给记者看他的手机，里面有他在南非的朋友给他发的过年短信。他的手表还是南非时间，“习惯了，没有调过来。”这6小时的时差，他已经完全适应了。

（来源：《中国企业家》 记者：雷晓宇）