始于2009年的中国企业海外并购浪潮至今仍汹涌澎湃。企业的国际化需求、抄底海外资产的心理、资源能源的战略性收购以及充裕的流动性是海外并购持续升温的“四驾马车”。
然而，随着并购案例的暴增，并购“后遗症”也频发。众所周知，交易的完成并不意味着并购的真正成功。并购后如何重新调整被收购业务、如何雇佣员工并有效沟通，如何挽留和激励重要员工、如何妥善控制所收购业务……诸如此类的问题都必须企业去面对并解决。
难题即商机。为解决上述困境，坐拥全球网络的沃特中国推出了全新业务——跨境整合管理服务（CIM），致力于为收购完成后过渡期的收购企业，提供整合管理服务。“沃特提供的CIM服务最大的优势是团队带给客户的是实际的管理，提供的是整合经验而不仅仅是建议和咨询。”上海证券报记者近日专访了沃特（中国）财务集团首席执行官张志浩。
“并购后的整合是海外并购的最大困难”
上海证券报：沃特在中国市场的主要业务有哪些？顺应国内经济形势发展，目前重心在什么业务上？
张志浩：我们向高增长的中国企业提供全面金融服务，包括IPO、Pre-IPO融资、私募融资等。随着中国企业越来越多地“走出去”，沃特已经把主要业务放在跨境并购后整合管理服务、并购顾问服务以及融资服务和资产管理服务。我们发现中国企业在跨境并购业务中，最大的困难就是并购后的整合。所以沃特率先在中国地区推出跨境并购后整合管理业务。
上海证券报：您刚刚提到“中国企业在跨境并购业务中，最大的困难就是并购后的整合”，其难点何在？
张志浩：中国企业的对外收购，大多数是属于战略收购，目的是希望收购完成后，两家企业或者两块资产之间能够形成很好的协同，起到1+1〉2的作用。但现在看来，很多资产虽然买下来了，但是整合的时候却遭遇了困难，也使得协同效用迟迟不能体现。
沃特希望利用其全球的网络以及其集聚的欧美等地的企业高管团队，为中国企业提供跨境整合管理服务（CIM）。这一服务，与沃特提供的并购顾问业务也是一脉相承的。也就是说，沃特现在不仅仅协助中国企业完成并购交易，而且还提供交易后的保障性服务，确保中国企业的跨境并购的战略目标得以实现，协同效应得以充分发挥。
把握整合的“黄金100天”
上海证券报：能否简单介绍一下本次推出的新业务？目前国内有从事该类业务的中介机构吗？
张志浩：沃特近年来推出的新业务是跨境整合管理（CIM）。通常跨境并购会有众多中介机构参与，投行、律师、财务顾问、人力资源顾问等。多数的服务集中于交易本身，有的涉及交易完成后。
与众多中介服务不同的是，沃特的CIM专注于整合（交易完成后的100天），这是为中国收购者量身订制的一体化服务。沃特在国外的并购整合团队由欧美等地拥有丰富跨境整合经验的公司高管组成。
其二，沃特CIM服务提供的是执行服务而不是建议，所以能产生快速而直接的效果。在整合期间，沃特的团队，是代表企业进行管理和整合，把战略和执行统一起来。
第三，从交易完成的第一天开始就为买方建立控制，代表买方管理公司，并逐步地将管理移交给买方。所以能降低交易的固有风险，保证并购交易完成后的顺利衔接，最大限度保证协同效应的发挥。
事实上，沃特提供的CIM服务，并不局限在“整合100天”。在并购交易的谈判和尽调阶段，沃特的CIM服务，就会介入其中，比如帮助企业进行实地的ODD尽调（尽职调查），也就是运营尽调，以便尽早形成整合方案。
上海证券报：什么是运营尽调？这与之前投行普遍做的尽职调查有什么不同？
张志浩：运营尽调，是对目标公司的内部具体运营状况进行的尽职调查。但大多数投行或者中介机构提供的尽调服务中，多侧重财务、法律尽调和商业尽调，往往都不包括运营尽调。但是对战略并购而言，运营尽调是至关重要的，甚至可以看成是企业整合的开始。
以运营尽调中的HR尽调为例。大家都知道，每个企业的人力资源的政策是非常重要的。简单地说，如果并购完成后，整合期间需要裁员，裁员的成本是多少？人员培训计划、招聘计划、激励计划等，如果不了解这些政策，如何来考虑交易完成之后人员的整合？但是遗憾的是，大部分投行提供的尽调服务中，根本没有HR尽调。当然，很多投行可能也没有能力做HR尽调，因为这需要HR的专家去做，而不是一个普通的投行人员。
不仅提供建议和咨询，更参与实际整合管理
上海证券报：按照以往经历来看，沃特的CIM服务能给并购买卖双方带来什么好处？
张志浩：并购的价值最终是通过整合实现，也就是体现协同效应。但是，协同效应并不停留在纸面上，如果领导力和执行力出现偏差，就会影响协同效益的产生。
中国企业这几年跨境并购的步伐很快，但是遭遇的困难也不少。我们发现，最大的困难往往是在交易后段时期，也就是整合阶段。沃特的CIM服务，包括针对所有利益相关方的沟通机制、员工和客户的保留计划、有效的财务控制体系、清晰的整合项目计划等。
上海证券报：相较其他机构而言，沃特的CIM服务有何优势？
张志浩：沃特提供的CIM服务最大的优势是团队带给客户的是实际的管理，提供的是整合经验而不仅仅是建议和咨询。我们切合实际地制订实施方案并执行。同时国外和中国的团队将紧密合作，有效地与不同文化、经营方式、法律背景的公司人员进行沟通。
上海证券报：除了整合服务，您认为中国企业在跨境并购中，还有什么地方需要重视？
张志浩：中国企业在海外并购的时候，往往最容易忽视一点，就是聘请专业的顾问。除了海外并购经验特别丰富的企业，大部分中国企业内部尚不具备海外并购的管理团队。因此，我们建议中国企业考虑海外并购的时候首先要聘请一个专业的并购顾问。但是需要指出的是，莫把顾问当中介。顾问的责任，是从企业战略需求出发，协助企业寻找目标，筛选目标，最后完成交易。而交易中介的责任，就是促成交易完成。
因此，对于并购顾问，不能以交易成败来衡量顾问的工作，支付相应的报酬。企业与顾问之间的关系，应该是长期合作的关系。只有与企业长期合作的并购顾问，才有可能基于企业战略和利益，给出“不收购”的建议。若是单纯的把顾问定位为中介，虽然企业可能完成了交易，但是却有可能最终损害企业的利益。
从这个角度上看，只要企业有海外并购的战略需求，就应该有一个长期合作的并购顾问，为企业去寻找目标，并且给予恰当的建议，买或者不买，以何种方式买等等。
