2012年6月28日，一个载入云南民航发展史册的重要日子。这一天，东航云南有限公司成功从巫家坝机场转至长水机场运营。作为云南省规模最大的基地航空公司，“一夜转场，一次成功”的创举不仅为云南民航的转场成功做出重要贡献，也为公司在长水机场的发展赢得先机。

视野之变——登高看远

站立的高度决定视野的宽度，视野的宽度决定事业的高度。

作为东航在祖国西南的重要战略基点和云南省规模最大的基地航空公司，东航云南有限公司的发展必然要将服务云南“两强一堡”建设、促进地方经济发展与实现东航战略意图相结合。配合长水国际机场打造国家门户枢纽机场，公司将未来的发展目标定位成一家立足云南的区域枢纽网络型航空公司，体现在规模上，未来3-5年运营80架左右飞机。

要建枢纽，就必须抢占核心资源、关键资源。搬迁长水机场后，航班时刻资源快速释放，市场的蛋糕也成倍增加。现代市场竞争的规则已不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。为此，公司在东航总部和长水机场的大力支持下，积极争取时刻资源，2013年夏秋航季落实时刻量基本占据昆明航空市场的半壁江山。时刻资源的储备为公司打造“四进四出”航班波，优化完善枢纽航线网络奠定了坚实的基础。目前，云南公司运营50架飞机，加上东航总部及其他分子公司每天在昆明市场投放的运力，东航整体每天投入昆明站点的运力达近80架，枢纽保障基础得到进一步夯实。

枢纽建设不仅需要资源保障和硬件支撑，员工视野的拓展也必不可少。作为接触旅客的一线员工，其服务的水平决定着枢纽运行的品质。为有效提升服务水平，公司在东航总部的支持下，选派服务经验丰富、综合评价较高的星级乘务人员到上海参加欧美澳等国际远程航线的互换飞行，从实践中学习优秀的、先进的服务技巧和服务理念，再通过以点带面的方式促进公司服务品质的提升。此外，公司着力实施“人才强企”战略，与云南大学签署人才培养战略合作协议，选派优秀的青年管理人员到学校参加EMBA、MBA等课程学习，借助外部专业资源拓展管理人员思维和视野。

视野的变化还体现在看清发展的趋势并顺势而为。今年以来，宏观经济形势不景气加上旅客消费行为的变化，经营效益面临巨大的压力。云南公司在加大力度巩固代理人、旅行社等传统渠道的基础上，将目光瞄准了新兴渠道，大力推广网络销售，与携程、芒果、艺龙等电商合作进行产品推广，加大了对散客的销售力度。据市场部门统计，今年1-6月，公司仅OTA（在线旅游服务代理商）销售实现收入近3亿元。与此同时，进一步加强客户关系管理，派驻专职客户经理，为客户提供管家式的贴心服务，增加客户的忠诚度。南博会期间，公司市场营销部门的营销经理在接受云南电视台《新视野》栏目专访分析航空市场时，更多地将公司放在整个西南进行考量，将未来发展与世界先进航空公司相比。国际化的思维和超常的远见给采访记者留下了深刻印象，这样评价公司：“以新视野看待公司的现在与未来，终将成为他人眼里的新视界”。

观念之变——摒旧换新

世间万物，一切皆变，唯此才是世界唯一的不变。

东航云南公司的干部员工习惯用“巫家坝时代”和“长水时代”来描述转场运营后物理距离的变化和心理观念的变迁。物理性的变化可概括为“一新一旧”，搬迁至长水机场后，员工迁进了新办公大楼和新候机楼，设施设备进行了更新，工作环境也焕然一新；“一多一少”，公司近年来持续引进飞机，市场持续放量，与老机场相比，长水机场运营飞机多、航班多、工作多；“一收一放”，巫家坝机场所有单位相对集中办公，从办公点到现场服务点的距离非常近，长水机场虽然办公点更加集中，但从办公点到现场服务点的距离拉大。

物理性的变化仅是表象，真正引领变革的是观念的变化，可以概括为“一大一小”。

巫家坝时代，公司运营飞机30多架，单日航班量平均维持在200多班，市场份额维持在45%左右。公司飞行部的一名干部在谈及公司的变化时曾说：“巫家坝时代，公司规模小，飞行员相对较少，与飞行员见面时基本都能叫上名字。随着人员的增加，现在已经基本不可能做到了。” “以前执行任务时都了解副驾驶的基本情况，包括大概飞行经历、个人特点等，现在已经很难了”，公司一位资深机长的感受也印证了上述变化，“不过这也逼着我们做标准化管理，做职业飞行员”。随着机队规模的逐年扩张，云南公司目前已运营50架飞机，并且还将持续引进飞机，争取3-5年内使机队规模扩张至80架左右。运力的增加不仅仅是规模的扩张，更深层次的意义在于东航云南公司已逐步从一家小型航空公司发展成为一家中型航空公司。
如果说，公司由小变大是发展硬实力的体现，那么从小公司运营的思维模式转向区域枢纽中型航空公司的运营思维模式则是提升软实力的必然要求，是公司核心竞争力的彰显，这也是东航云南公司不断探索、力推转型、谋划大发展的思维源动力。

观念变则思路变。转场运营后，公司持续深入地推进SMS风险管理体系建设，今年将工作的重点放在SMS进一线、进班组方面，改变以往自上而下的宣贯推进模式，采用自下而上的推动方式，让广大一线员工真正了解SMS的理念，学会主动识别安全风险，增强风险防控的主动性。针对“新机场、新环境、新飞机、新机长”特点，公司严格按照“严制度、强管理、控过程、把关口、抓作风、强能力、全闭环”21字方针要求，严格实施闭环管理，及时更新健全手册规章制度，从系统上加强安全管理。此外，公司还通过推进安全生产月活动、阅读安全书籍、开展安全技能比武等活动着力加强安全文化，营造积极的安全工作氛围，从员工安全主动报告信息逐年增长的趋势也印证了员工主动安全意识增强。数据表明，近两年来公司在飞行时间和飞行架次持续增长的情况下，人为原因导致的事故征候等不安全事件指标数据继续保持低位。服务管控方面，由于办公地点和现场服务点距离远，加上服务点分散、服务环节多，采用以往的“人盯人、人管片”的方式已经不再适应服务的需求。为此，公司尝试将管理的深度沉淀到服务接触点上，建立服务快速补救机制，将一定程度的服务资源和决策权下放给直接与旅客接触的一线员工，以提高旅客的满意度。

管理之变——以变应变

管理绝非一成不变的工具或手段，而是结合实际应对变化的一种理念或艺术。

长水时代和“50”时代的东航云南有限公司处在一个特殊的关键的高速发展期。高速发展必然带来各种新的矛盾和问题，这就要求公司的管理要以发展的眼光和思维去思考和谋划，以变化来应对变化。

文化引领是一种最具效力和生命力的管理方式，为此，公司加大东航企业文化理念体系宣贯力度，着力推进企业文化理念生根落地，从根本上驱动员工思想和行为，打造企业管理的文化软实力。在东航企业文化理念体系框架下，公司进一步丰富了文化践行内容，在各业务系统提炼形成了符合云南公司特点的包括飞行文化、客舱文化、运控文化、营销文化、地服文化、保卫文化、后勤文化、货运文化、管理文化和廉洁文化在内的十大文化践行理念。

提升员工队伍的综合素质，加强人才队伍建设，是一种理念创新，更一种战略投资。为此，公司持续倡导推进学习型企业建设，通过持续创建学习型企业，促进各类知识的良性转换，提高公司全体员工的学习力，在公司的持续发展中努力实现企业和员工的双赢。今年，公司组织编写了员工培训通用教材，让每一位员工通过教材了解公司总体情况，掌握航空安全、运行管理、航空服务、航空商务、企业文化、职业道德、航空法律等基本知识，从而更好地认识自己的公司，认识自己的岗位，明确自己的定位，做好自己的工作。“企业党校大讲堂”坚持“每月一期主题”的做法，由公司领导和各单位领导分别从不同角度进行授课，逐步形成了“人人是听众，人人当讲师”的内部学习机制。各基层单位结合实际开设各种小讲堂、小课堂和讨论会，形成“公司企业党校大讲堂+基层大小讲坛”两级长效学习机制，营造了浓厚的学习氛围。

有满意的员工才有满意的顾客，公司致力于加强内部服务，改善工作环境，为员工解决后顾之忧，从管理上寻源即体现为“一张一弛”的平衡之道。

在东航云南公司内部有一个名为“云航EAP志愿者”的QQ群，群成员都是公司EAP咨询师或志愿者，每天都有成员就如何推进EAP计划，如何缓解心理压力，如何管理情绪等问题进行探讨和交流。有人把这个群称作“员工幸福教研室”，而作为其中的群成员，东航云南有限公司党委书记李云峰也经常活跃在QQ群中，对EAP的工作给予指导和鼓励。“EAP员工帮助计划”是近年来公司推行“家庭化”管理的成功探索，秉持“构建企业与员工的心灵桥梁，造就和谐共赢的企业团队”理念，通过该计划的实施努力提升员工的幸福感和归属感，进一步增强向心力、凝聚力、生命力，最终提升公司的综合软实力。

（通讯员 李露荣 记者 李映青）

实习生 杨白雪玉